Je prépare quelque chose de nouveau pour le dîner de ce soir. Je suis tombé sur une recette de sajiyeh qui semble savoureuse. Je vais donc l’essayer. La recette dit que cela prendra 40 minutes. Cela semble raisonnable. Et d’après mon expérience, la plupart des estimations des recettes sont plutôt bonnes. Je mets généralement un peu plus de temps qu’ils ne le disent, mais j’attribue cela à ma lenteur plutôt qu’à une erreur dans la recette.

Je trouve utile qu’une recette contienne une estimation du temps qu’il faudra pour la réaliser. Cela me donne des informations précieuses sur la difficulté probable de la recette (et sur le nombre de plats que je dois laver lorsque j’ai terminé).

En revanche, je ne trouve pas utile qu’un patron ou un shopper dise à mon équipe agile combien de temps quelque chose va prendre. En fait, lorsque les propriétaires de produit ou les cuisiniers de projet me disent combien de temps quelque chose devrait prendre ou qu’ils fournissent une date limite, mon premier réflexe est souvent de rejeter leur estimation, même si celle-ci est plus élevée que la mienne ne l’aurait été.

Le problème des options à sens exclusive

La planification à sens exclusive, qu’elle vienne du haut vers le bas ou du bas vers le haut, n’est pas idéale. En fait, elle va à l’encontre de l’agilité d’une organisation. Les patrons, les propriétaires de produits et les acheteurs ne devraient pas dire à une équipe quand quelque chose sera faite. De même, une équipe ne devrait pas dicter des dates sans tenir compte des besoins de l’entreprise ou du consumer.

Pour qu’une organisation soit agile, la planification collaborative doit être la norme. La création peut être guidée soit par le groupe de développement, soit par les get-togethers prenantes de l’entreprise. Mais le program ne doit pas être considéré comme terminé tant que l’apport de l’autre partie n’a pas été pris en compte, ce qui entraîne souvent des modifications du system.

Planification collaborative dirigée par l’équipe

Une équipe peut créer un system de publication de haut niveau décrivant ce qui sera livré et à quel jour, sur la base de ses estimations de l’effort requis. Mais cette approche peut ne pas suffire à répondre aux besoins de l’organisation. L’entreprise peut avoir des échéances très réelles. Parfois, ces délais sont si critiques que le projet lui-même n’a aucun sens s’il ne peut être livré à temps.

Lorsque le projet a besoin de conflit, les développeurs et les évènements prenantes commerciales devraient revoir les programs ensemble et négocier une meilleure réponse.

Cela ne signifie pas que les évènements prenantes peuvent rejeter un stratégie et forcer les développeurs à livrer plus, à livrer plus tôt, ou les deux. Cela signifie que les deux get-togethers cherchent une meilleure réponse que celle de l’approche originale. Cela peut signifier

• un jour plus tard avec plus de fonctionnalités
• une date antérieure avec moins de caractéristiques
• membres supplémentaires de l’équipe
• détendre une exigence particulière qui a eu un impact démesuré sur l’organisation

Ces mêmes alternatives doivent être envisagées lorsqu’une équipe dit aux parties prenantes que ce qu’elles ont demandé est très difficile.

3 façons d’assurer la collaboration

La planification collaborative existe lorsque l’organisation présente trois caractéristiques.

Premièrement, les designs sont fondés sur les données et l’expérience plutôt que sur l’espoir. Lorsque les données montrent que la vélocité historique d’une équipe se situe, disons, entre 20 et 30 détails par itération, les fonctions prenantes ne peuvent pas insister pour qu’une approche soit basé sur une vélocité de 40. Toutes les personnes impliquées, y compris les développeurs, peuvent espérer atteindre 40, mais la préparation doit être basée sur des faits.

Deuxièmement, les évènements prenants doivent être à l’aise avec des plans qui sont parfois exprimés sous forme de fourchettes. Tout comme dans la dialogue sur la vélocité ci-dessus, les estimations agiles les plus précises utilisent des fourchettes. Une équipe peut, par exemple, promettre de livrer à une date prescrite mais conservera une certaine flexibilité dans la quantité qu’elle promet de livrer d’ici là.

Une troisième caractéristique des organisations qui s’engagent avec succès dans la planification collaborative est que les options sont mis à jour au fur et à mesure que l’on en apprend davantage. Peut-être qu’une estimation initiale de la vélocité s’est avérée fausse. Ou peut-être qu’un nouveau membre de l’équipe a été ajouté (ou retiré). Peut-être l’équipe apprend-elle que certains variétés de travail ont été sur- ou sous-estimés.

Dans chacun de ces cas, reconnaissez que le program est basé sur des informations périmées et mauvaises jusqu’à ce qu’il soit mis à jour pour refléter les nouvelles informations.

Choses à essayer

Si la planification collaborative n’est pas la norme dans votre organisation, il existe quelques premières mesures qui amélioreront les choses. Tout d’abord, assurez-vous qu’aucune approche n’est jamais partagé avant que l’équipe et ses parties prenantes ne soient d’accord. Les deux côtés de l’équation du développement doivent comprendre l’importance de créer des idées ensemble.

Vous devez également établir un précédent selon lequel les stratégies seront basés sur des estimations agiles, c’est-à-dire des estimations fournies par ceux qui feront le travail. Personne n’aime se faire dire combien de temps il faudra pour faire quelque chose – sauf peut-être dans le cas de l’essai d’une nouvelle recette.

De plus, parlez aux intervenants de l’importance de l’exactitude des options, même au détriment de la précision. Il semble que la nature humaine favorise la précision. J’ai récemment pris rendez-vous chez le médecin à 13 h 25. Mon médecin a apparemment décidé que ses rendez-vous devaient tous durer 25 minutes, mais il n’a jamais été à l’heure à un rendez-vous.

Les équipes agiles et leurs parties prenantes aiment aussi instinctivement la précision. Des déclarations comme « en sept sprints, nous livrerons 161 story details » semblent glorieusement précises. Une équipe qui peut savoir avec autant de précision combien elle va livrer doit être bien informée et très au fait de ses capacités.

Ou les membres de l’équipe ont multiplié une vélocité de 23 par 7 sprints, ont obtenu 161, et ont partagé cela comme leur stratégie. Précis, oui. Mais très probablement précisément faux. Et si l’équipe ne livre que 160 détails en sept sprints ? Dans ce cas, les parties prenantes ont-elles le droit d’être déçues par le position manquant ? Peut-être que oui, puisque l’équipe a transmis 161 comme une certitude.

Tout le monde, les parties prenantes comme les membres de l’équipe, aurait été bien mieux servi si l’équipe avait présenté son estimation comme une fourchette. Une stratégie plus précise aurait pu indiquer que l’équipe livrerait entre 140 et 180.

La planification collaborative mix la sagesse de ceux qui vont faire le travail avec la connaissance des parties prenantes des endroits où le projet a une marge de manœuvre. Les idées créées en collaboration ont plus de probabilités d’être adoptées par tous. Et un intérêt partagé pour l’exactitude et la faisabilité de l’approche signifie qu’il y a beaucoup plus de chances d’être réalisé.

Qu’en pensez-vous ?

Les options sont-ils créés en collaboration dans votre organisation ? Ou un groupe est-il autorisé à dicter les dates et les fonctionnalités ? Cela a-t-il créé des problèmes ? Veuillez partager vos réflexions dans les commentaires ci-dessous.