Les Scrum Masters viennent de toutes sortes d’horizons, du développement à la gestion. D’après les réponses que je vois en classe, je devine que le grand pourcentage de Scrum Masters était autrefois dans la gestion de projet.

De nombreuses personnes qui ont occupé des rôles de chef de projet se présentent à nos cours de CSM en ne sachant pas trop par où commencer. Ils ont passé leur carrière à établir des calendriers et à s’assurer qu’une équipe les respecte – mais maintenant leur organisation passe à une méthode de travail agile, et cela signifie que ces chefs de projet peuvent avoir à faire quelque selected de complètement différent. Souvent, ils deviennent soit un propriétaire de produit, soit un Scrum Master.

La certification n’est pas nouvelle pour ces personnes. Certaines d’entre elles ont déjà obtenu leur certification en gestion de projet (vs une certification Scrum Master) auprès du Challenge Management Institute et recherchent un CSM pour savoir si ScrumMaster est la prochaine étape pour elles ou pour mieux comprendre une méthode de travail agile. D’autres ont été sollicités par leur organisation pour remplir un rôle spécifique et sont à la recherche de nouvelles compétences.

Conseils pour la changeover vers un rôle de Scrum Learn

Il est décourageant d’assumer un nouveau rôle, mais c’est probable ! Voici quelques conseils clés pour faire la transition de chef de projet à Scrum Master.

Comprendre les différences entre les rôles de chef de projet et de Scrum Learn

La différence entre ces deux rôles vous semble-t-elle évidente ? De nombreuses personnes pensent qu’il s’agit simplement de deux termes différents pour le même rôle – et un très grand nombre d’organisations les traitent également comme des synonymes.

Les chefs de projet sont les pilotes de leurs équipes. Ils sont comme le coxswain (ou les coxs) d’un équipage d’aviron. Les rameurs font encounter à l’arrière, en regardant le barreur qui est assis à l’arrière du bateau, face à l’avant. Le barreur dirige le bateau mais coordonne également la puissance et le rythme des rameurs. Comme un chef de projet, le barreur est clairement aux commandes il peut littéralement voir ce que les rameurs ne peuvent pas voir.

Un chef de projet est quelque peu extérieur à l’équipe. Il dirige, inspire, crée des designs et est finalement responsable de la réussite de l’équipe de projet. C’est écrit dans le titre : ils ont des responsabilités directes. gestion la responsabilité de leurs équipes.

Un Scrum Learn suit un paradigme entièrement différent – as well as comme un coach. Ils ne conduisent ni ne gèrent leurs équipes, mais les aident plutôt à être la version la additionally réussie d’eux-mêmes. Ils assistent, ils sont des leaders serviteurs, ils aident de toutes les manières possibles. En outre, un Scrum Master est chargé de veiller à ce que l’équipe comprenne les principes agiles et le cadre Scrum.

Une phrase favorite résume bien la situation : « Un Scrum Master dirige par l’influence, pas par l’autorité ». On peut dire le contraire d’un chef de projet. Comprendre cette différence est essentiel ! Si vous essayez d’assumer le rôle de Scrum Grasp avec la mentalité d’un chef de projet, vous vous préparez à l’échec avant même de commencer.

Changer le langage du strategy de projet en passant des échéances aux estimations

Dans un environnement de gestion de projet traditionnel, les échéances sont gravées dans le marbre et furthermore votre équipe respecte ses échéances, mieux vous vous portez en tant que chef de projet. Vous êtes chargé de pousser votre équipe à livrer dans les délais, dans la portée et dans le spending plan – le redoutable triangle de fer. D’après mon expérience, ces échéances gravées dans le marbre correspondent rarement au system first du projet, quel que soit le chef de projet, mais peut-être votre expérience est-elle différente.

Dans les équipes agiles, nous abordons la query des délais d’un level de vue plus honnête. Nous faisons facial area au fait que nous ne pouvons pas savoir avec certitude combien de temps il faudra pour réaliser un travail complexe, et encore moins une série de travaux.

Nous essayons donc de nous projeter dans l’avenir et d’estimer quand quelque selected pourrait être fait en nous basant sur des données réelles de l’équipe, et pas seulement sur une supposition instinctive. Si une équipe peut régulièrement livrer trois à cinq éléments toutes les quelques semaines, nous pouvons probablement projeter sa generation long run en multipliant cette même plage sur une période de temps.

La clé ici est qu’il s’agit d’une estimation, pas d’une date limite. Je ne promets pas que l’équipe terminera une grande partie du travail du backlog du produit au cours des 6 prochains mois. J’estime, sur la foundation de leur rythme actuel (ou vélocité), où ils seront à une certaine date potential. Si leur rythme adjust ou si la portée adjust, je mets à jour cette projection et je fournis toujours la prévision actuelle la moreover précise à mes events prenantes.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut jamais avoir une date gravée dans le marbre. Chaque entreprise a des dates qui ne peuvent pas bouger (peut-être que le projet doit être terminé pour la fin de l’année ou pour le début de cette grande conférence industrielle). Lorsque les dates sont fixées de la sorte, nous devons faire preuve de souplesse quant à la portée de nos projets, tout en restant fidèles à la eyesight globale du produit. La gestion de projet traditionnelle ne le permet pas, mais dans le cadre de l’agilité, les équipes Scrum échangent souvent la portée contre le calendrier.

Se concentrer sur l’équipe

Si je suis un chef de projet, je me concentre sur les calendriers, les délais, la portée et le spending plan. Je suis chargé de jongler avec mes ressources (vous vous souvenez quand nous les appelions simplement des personnes ?) et mon chemin critique pour garantir que le projet se déroule sans heurts et conformément au approach.

Si je suis un Scrum Grasp, je me concentre sur l’équipe. Je passe mon temps à réfléchir aux moyens de les aider à s’améliorer. Je suis à l’affût des conflits interpersonnels au sein de l’équipe. Je suis à l’affût des erreurs de conversation internes et externes. Je suis en perpétuelle recherche de moyens pour nous aider à nous améliorer.

Vous devez changer de centre d’intérêt pour changer de rôle. Les cooks de projet se concentrent sur les résultats. Les Scrum Masters se concentrent sur les résultats.

Une équipe Scrum veut livrer le moreover de valeur à chaque sprint, sachant que cela ne correspond pas toujours au additionally grand quantity. Un Scrum Grasp aide l’équipe à avoir le additionally grand influence doable sur la vie de ses purchasers, quel que soit le quantity. En fait, un Scrum Master préférerait avoir un additionally grand effect avec moins de quantity afin d’avoir as well as de disponibilité pour s’attaquer à d’autres domaines. Un chef de projet veut simplement pousser le plus de volume doable dans l’équipe.

Cette focalisation sur l’équipe va bien au-delà de la productivité. Les maîtres Scrum aident à résoudre les conflits, encadrent les membres individuels de l’équipe sur leur rôle au sein de l’équipe et aident l’ensemble de l’organisation à reconnaître et à respecter les avantages d’une équipe vehicle-organisée. C’est un gros travail qui exige, à mon avis, un ensemble de compétences bien furthermore significant que la easy gestion d’un program de projet. C’est pourquoi nous passons tant de temps dans le cours de Scrum Learn certifié avancé à discuter de ces sujets.

J’ai vu de nombreux chefs de projet devenir des Scrum Masters réussis. La clé est d’être parfaitement clair sur les différences dans l’approche du rôle (Scrum Master vs chef de projet vs propriétaire du produit). Si vous êtes un chef de projet qui aime organiser des calendriers et garder les équipes sur la bonne voie pour les livrables ou qui est as well as intéressé par les responsabilités de propriétaire de produit, comme aider à façonner ce qui sera créé, être un Scrum Master n’est peut-être pas le meilleur choix pour vous. En revanche, si la partie de votre travail que vous appréciez le in addition est de travailler aux côtés d’une équipe de professionnels dévoués pour faire, en collaboration, une différence dans la vie de vos customers, vous excellerez probablement en tant que Scrum Master.

Je prépare quelque chose de nouveau pour le dîner de ce soir. Je suis tombé sur une recette de sajiyeh qui semble savoureuse. Je vais donc l’essayer. La recette dit que cela prendra 40 minutes. Cela semble raisonnable. Et d’après mon expérience, la plupart des estimations des recettes sont plutôt bonnes. Je mets généralement un peu plus de temps qu’ils ne le disent, mais j’attribue cela à ma lenteur plutôt qu’à une erreur dans la recette.

Je trouve utile qu’une recette contienne une estimation du temps qu’il faudra pour la réaliser. Cela me donne des informations précieuses sur la difficulté probable de la recette (et sur le nombre de plats que je dois laver lorsque j’ai terminé).

En revanche, je ne trouve pas utile qu’un patron ou un shopper dise à mon équipe agile combien de temps quelque chose va prendre. En fait, lorsque les propriétaires de produit ou les cuisiniers de projet me disent combien de temps quelque chose devrait prendre ou qu’ils fournissent une date limite, mon premier réflexe est souvent de rejeter leur estimation, même si celle-ci est plus élevée que la mienne ne l’aurait été.

Le problème des options à sens exclusive

La planification à sens exclusive, qu’elle vienne du haut vers le bas ou du bas vers le haut, n’est pas idéale. En fait, elle va à l’encontre de l’agilité d’une organisation. Les patrons, les propriétaires de produits et les acheteurs ne devraient pas dire à une équipe quand quelque chose sera faite. De même, une équipe ne devrait pas dicter des dates sans tenir compte des besoins de l’entreprise ou du consumer.

Pour qu’une organisation soit agile, la planification collaborative doit être la norme. La création peut être guidée soit par le groupe de développement, soit par les get-togethers prenantes de l’entreprise. Mais le program ne doit pas être considéré comme terminé tant que l’apport de l’autre partie n’a pas été pris en compte, ce qui entraîne souvent des modifications du system.

Planification collaborative dirigée par l’équipe

Une équipe peut créer un system de publication de haut niveau décrivant ce qui sera livré et à quel jour, sur la base de ses estimations de l’effort requis. Mais cette approche peut ne pas suffire à répondre aux besoins de l’organisation. L’entreprise peut avoir des échéances très réelles. Parfois, ces délais sont si critiques que le projet lui-même n’a aucun sens s’il ne peut être livré à temps.

Lorsque le projet a besoin de conflit, les développeurs et les évènements prenantes commerciales devraient revoir les programs ensemble et négocier une meilleure réponse.

Cela ne signifie pas que les évènements prenantes peuvent rejeter un stratégie et forcer les développeurs à livrer plus, à livrer plus tôt, ou les deux. Cela signifie que les deux get-togethers cherchent une meilleure réponse que celle de l’approche originale. Cela peut signifier

• un jour plus tard avec plus de fonctionnalités
• une date antérieure avec moins de caractéristiques
• membres supplémentaires de l’équipe
• détendre une exigence particulière qui a eu un impact démesuré sur l’organisation

Ces mêmes alternatives doivent être envisagées lorsqu’une équipe dit aux parties prenantes que ce qu’elles ont demandé est très difficile.

3 façons d’assurer la collaboration

La planification collaborative existe lorsque l’organisation présente trois caractéristiques.

Premièrement, les designs sont fondés sur les données et l’expérience plutôt que sur l’espoir. Lorsque les données montrent que la vélocité historique d’une équipe se situe, disons, entre 20 et 30 détails par itération, les fonctions prenantes ne peuvent pas insister pour qu’une approche soit basé sur une vélocité de 40. Toutes les personnes impliquées, y compris les développeurs, peuvent espérer atteindre 40, mais la préparation doit être basée sur des faits.

Deuxièmement, les évènements prenants doivent être à l’aise avec des plans qui sont parfois exprimés sous forme de fourchettes. Tout comme dans la dialogue sur la vélocité ci-dessus, les estimations agiles les plus précises utilisent des fourchettes. Une équipe peut, par exemple, promettre de livrer à une date prescrite mais conservera une certaine flexibilité dans la quantité qu’elle promet de livrer d’ici là.

Une troisième caractéristique des organisations qui s’engagent avec succès dans la planification collaborative est que les options sont mis à jour au fur et à mesure que l’on en apprend davantage. Peut-être qu’une estimation initiale de la vélocité s’est avérée fausse. Ou peut-être qu’un nouveau membre de l’équipe a été ajouté (ou retiré). Peut-être l’équipe apprend-elle que certains variétés de travail ont été sur- ou sous-estimés.

Dans chacun de ces cas, reconnaissez que le program est basé sur des informations périmées et mauvaises jusqu’à ce qu’il soit mis à jour pour refléter les nouvelles informations.

Choses à essayer

Si la planification collaborative n’est pas la norme dans votre organisation, il existe quelques premières mesures qui amélioreront les choses. Tout d’abord, assurez-vous qu’aucune approche n’est jamais partagé avant que l’équipe et ses parties prenantes ne soient d’accord. Les deux côtés de l’équation du développement doivent comprendre l’importance de créer des idées ensemble.

Vous devez également établir un précédent selon lequel les stratégies seront basés sur des estimations agiles, c’est-à-dire des estimations fournies par ceux qui feront le travail. Personne n’aime se faire dire combien de temps il faudra pour faire quelque chose – sauf peut-être dans le cas de l’essai d’une nouvelle recette.

De plus, parlez aux intervenants de l’importance de l’exactitude des options, même au détriment de la précision. Il semble que la nature humaine favorise la précision. J’ai récemment pris rendez-vous chez le médecin à 13 h 25. Mon médecin a apparemment décidé que ses rendez-vous devaient tous durer 25 minutes, mais il n’a jamais été à l’heure à un rendez-vous.

Les équipes agiles et leurs parties prenantes aiment aussi instinctivement la précision. Des déclarations comme « en sept sprints, nous livrerons 161 story details » semblent glorieusement précises. Une équipe qui peut savoir avec autant de précision combien elle va livrer doit être bien informée et très au fait de ses capacités.

Ou les membres de l’équipe ont multiplié une vélocité de 23 par 7 sprints, ont obtenu 161, et ont partagé cela comme leur stratégie. Précis, oui. Mais très probablement précisément faux. Et si l’équipe ne livre que 160 détails en sept sprints ? Dans ce cas, les parties prenantes ont-elles le droit d’être déçues par le position manquant ? Peut-être que oui, puisque l’équipe a transmis 161 comme une certitude.

Tout le monde, les parties prenantes comme les membres de l’équipe, aurait été bien mieux servi si l’équipe avait présenté son estimation comme une fourchette. Une stratégie plus précise aurait pu indiquer que l’équipe livrerait entre 140 et 180.

La planification collaborative mix la sagesse de ceux qui vont faire le travail avec la connaissance des parties prenantes des endroits où le projet a une marge de manœuvre. Les idées créées en collaboration ont plus de probabilités d’être adoptées par tous. Et un intérêt partagé pour l’exactitude et la faisabilité de l’approche signifie qu’il y a beaucoup plus de chances d’être réalisé.

Qu’en pensez-vous ?

Les options sont-ils créés en collaboration dans votre organisation ? Ou un groupe est-il autorisé à dicter les dates et les fonctionnalités ? Cela a-t-il créé des problèmes ? Veuillez partager vos réflexions dans les commentaires ci-dessous.